Hol kezdődik a wellbeing?

Megtartás az alacsonyan képzett munkakörökben

A wellbeing nem a gazdag cégek úri huncutsága, hanem egy szemléletmód a vállalati stratégiában, amelyet bármilyen iparágban, bármilyen méretű és szervezeti felépítésű cég hatékonyan tud alkalmazni, és amely akár minimális odafigyeléssel és befektetéssel is képes többszörös hasznot hajtani.

young worker

Sok egyéb téma mellett gyakorlati példákon keresztül szedtük össze az azonnal és alacsony költségen megvalósítható ötleteket a résztvevőkkel a február 20. és 22. között Sárváron megrendezett Wellbeing Konferencián. Az ötletek felsorolását megelőzően vessünk egy pillantást a jellemző alapállásra, és tegyük meg a szükséges felismeréseket!

Ha szóba kerül a munkavállalók jóléte – vagy divatosabban, ugyanakkor egy kicsit az elérhetetlenség érzetét keltő kifejezéssel, a vállalati wellbeing –, akkor sok szakmabeli azonnal elzárkózik a témáról való diskurzustól azzal, hogy az valami drága, multiknak való dolog, amivel majd akkor foglalkozunk, ha lesz rá keretünk, és az egyéb fontos dolgokat már megoldottuk. Véleményem szerint sokkal többe kerül, ha nem foglalkozunk vele, és jelenleg a cégek életében nem látok a képzett, betanult, termelő munkavállalók megtartásának erősítésénél fontosabb feladatot, hiszen a cégek jelentős többsége számol be arról, hogy megrendeléseket könnyebb szereznie, mint szakembereket; növelni kell a toborzási aktivitásukat, kreatívabbnak kell lenni, ugyanakkor javítani kell a megtartó-képességet, és ezek persze növelik a költségeket.

A megtartó képesség egyértelműen azzal javítható, ha a munkavállaló jobban érzi magát a cégben. A munkavállalók jólétéhez történő hozzájárulás pedig a legalapvetőbb emberi szükségletek szintjén jelentkező igények teljesítésével kezdődik: evés, ivás, kapcsolódó szükségletek, hőmérséklet, biztonság, mentálhigiénés igények. Az ezekre fordított nagyobb figyelem különösen az alacsonyabban kvalifikált munkavállalók körében jelentősen erősíti a lojalitást. Ötletadóként néhány példa az elhangzottak közül:

True story 1.

Megszakítás nélküli munkarendben dolgozó négy műszak közül az egyik jelentősen alacsonyabb teljesítménnyel dolgozott, mint a másik három (a másik három csapat átlagának alig 70%-át hozták!). Több célzott vizsgálatot követően kiderült, hogy az alacsony teljesítmény oka a művezető embertelen bánásmódja, akinek a leváltását követően a teljesítmény rövid időn belül látványosan emelkedett.

Az emberi méltósághoz és tisztelethez kapcsolódó egyéb megfogalmazott javaslatok:

  • – művezetők mentálhigiénés képzése, vagy elküldeni azt, aki nem tud emberi módon bánni a beosztottaival
  • – eszkalációs út biztosítása (bizonyos előre meghatározott körülmények fennállása esetén legyen hivatalos út a közvetlen vezető megkerülésére), és a felettesre tett panaszok megfelelő súllyal kezelése
  • – középvezetők, vezetők igyekezzenek megtanulni a dolgozók nevét
  • – hátrányos megkülönböztetés megszüntetése, következetes tiltása (pl. külföldi munkavállalók „lerománozása”, kölcsönzöttek külön étkeznek, másfajta munkaruhát, sisakot kapnak, stb.)
  • – egyéni problémák személyre szabott kezelése
  • – kezdeményezni, proaktívan megismerni a dolgozók problémáit, majd ezekkel érdemben foglalkozni

True story 2.

Egy gépipari gyártó cégnél a kiválasztott és felvett munkavállalók 30%-a az ötödik munkanapját megelőzően mondott fel. A kiválasztást a cég kiszervezte, majd rövid időn belül két közvetítő cég szerződését is felmondta a vállalat, mivel a statisztikák nem javultak. A harmadik közvetítő-tanácsadó cég javaslatára a vállalt megvizsgálta a munkavállalók orientációs folyamatát. Kiderült, hogy senki sincs, aki felelős lenne az új emberek beillesztéséért, és nincs semmilyen írott vagy szokásos protokoll sem. A protokoll meghatározását, bevezetését és következetes betartását követően ez a probléma gyakorlatilag megszűnt.

A biztonsághoz és kiszámíthatósághoz kapcsolódóan megfogalmazott javaslatok:

  • – Időben rövid kiválasztási folyamat (üzemorvos elérhetőbb legyen (időpontok, távolság, megközelíthetőség); gyorsabb reagálás a megküldött önéletrajzokra, egy, max. kétkörös interjú, válasz max. egy héten belül)
  • – Érthető nyelvezetű munkaszerződés és tájékoztató, vagy külön érthető szövegezésű összefoglaló, ami „lefordítja” a jogi nyelvezetű szövegeket
  • – Legyen orientációs terv – „Fogni a kezét”
  • – Írott tájékoztató anyag a szükséges teendőkről, kapcsolatokról (üzemorvos elérhetősége, nyitva tartása; itt veheted fel a munkaruhát, ami cipő és kabát, a cipőre fél évig kell vigyáznod, a kabátot háromhavonta cseréljük; ezt a számot hívd, ha lebetegedtél, stb.)
  • – Üzem bemutatása, körbevezetés: hol lehet enni, inni, vízhez jutni, stb.
  • – Meglévő állomány tájékoztatása, felkészítése az új munkavállaló „befogadására”
  • – Személyes bemutatás: őt kell keresni és így éred el, ha megsérültél, lebetegedtél, szerszám kell, anyag kell, előbb kell elmenned, stb.
  • – változásokról szóló információkat időben megadni (beosztás, túlóra, bérezés, feladatok, szabadság, átalakítások, változtatások)
  • – Ígéretek betartása (hely, idő, szerződési feltételek, juttatások)
  • – Egyértelmű elvárások, kiszámítható folyamatok és következmények

True story 3.

Mezőgazdasági munkán idénymunkások dolgoztak. A fluktuáció mértéke 70%(!) volt, amit a „gazda” hosszú időn keresztül tudomásul vett, mondván, ez a fajta munkavégzés ezt tudja. Egy idő után már nem tudott honnan munkavállalókat toborozni, ezért megbízott egy szolgáltatót. A szolgáltató, miután megtudta a fenti értéket, jelezte, hogy ilyen mértékű fluktuációt nem okozhat a foglalkoztatás formája. Megvizsgálva a korábbi foglalkoztatás körülményeit, a szolgáltató úgy adta meg ajánlatát, hogy abban szerepelt mobil WC, lajtos kocsi, és kétszer harminc perc munkaközi szünet. Miután a gazda az ajánlatot elfogadta, a szolgáltató ezekkel a feltételekkel a megbízást nem egészen 30%-os létszámtöbblettel tudta teljesíteni.

A megfelelő munkakörülményekkel kapcsolatban felülvizsgálatra érdemes területek, ötletek:

  • – Vízivási lehetőség gyorsan, közel, munkavégzés érdemi megszakítása nélkül
  • – Célnak megfelelő, jól használható munkaeszközök
  • – Megfelelő hőmérséklet (fűtés, hűtés) és megfelelő fényviszonyok (világítás)
  • – Munkaruházat: megfelelő számban (legalább 3 garnitúra), sérült ruha cseréje felelősségre vonás nélkül, mosás átvállalása, kicsit drágább, de jóval kényelmesebb cipő
  • – Megfelelő étkezési lehetőség: kulturált, fűtött/légkondicionált étkező helység, ételmelegítési lehetőség, kávéautomata, italautomata, édességautomata
  • – A mellékhelység legyen közel és könnyen megközelíthető helyen, tiszta, szellőztethető, zárható
  • – Ha át kell öltözni, legyen kulturált, tiszta helység, saját, zárható szekrény (megfelelő mennyiségben)
  • – Dohányzás kulturált körülmények között: fedett, temperált hely kijelölése, hamutartó
  • – A munkaidő kiszámítható, stabil, közel állandó, rendszeresen vizsgálják a rugalmas beosztási lehetőségeket, mint a részmunkaidő, osztott munkaidő, műszakcsere, állandó műszakba járás lehetővé tétele
  • – Munkaközi szünetek rendjének igazítása a szükségletekhez (evés, ivás, WC, dohányzás), étkező méretéhez (egyszerre hányan tudnak kulturáltan enni)
  • – Szabadságok kiadásának rendje legyen közismert és egyszerű (ki engedélyezi, mikor lehet kivenni, lesz-e éves leállás, mikor)
  • – Személyes szükségletek figyelembe vétele (pl. kisgyermekes anyukák)
  • – Legyen szakember, aki ért a munkaidő-szervezéshez (munkajogi és logisztikai ismeretek), hatáskörrel rendelkezik, és tényleg foglalkozik vele

True story 4.

Élelmiszeripari cégnél készített kilépőinterjúkból kiderült, hogy két hónap alatt a környékbeli falvakból újonnan toborzott közel ötven munkavállalóból 17 fő azért mondott fel próbaidő alatt, mert a cég ugyan saját buszjárattal biztosította a bejárást, de a menetidő több mint 90 perc volt. A megoldás az lett, hogy a cég indított még egy járatot, így az egy hosszú útvonal helyett létrejött két rövidebb, ahol mindkét esetben a menetidő 40 perc alá csökkent. A következő negyedéves mérés és számítás szerint a fluktuációhoz kapcsolódó közvetlen költségek (toborzás, kiválasztás, betanítás, adminisztráció) háromszor akkora összeggel csökkent, mint amennyibe az újabb buszjárat beállítása került.

Az utazáshoz kapcsolódó ötletek voltak még:

  • – Menetrendszerinti járatok menetrendjének befolyásolása; együttműködés „szomszédos” cégekkel
  • – Saját járatok minőségellenőrzése (fűtés, hűtés, sofőr stílusa, stb.), panaszok azonnali kezelése, legyen a buszon wifi (otthon legtöbbször nincs, munkahelyen nem használhatja)
  • – Saját gépjármű használatának engedélyezése, támogatása a törvényi minimumnál magasabb összegben (9Ft helyett 15Ft/km), „gyűjtőjáratok” kollégák között, parkolás megoldása

Reményem szerint a lajstromból az mindenképpen kiderül, hogy a wellbeing nem a százhúszezer forintos orvosi vizsgálati csomagnál kezdődik, hanem a munkavállalónkra való odafigyeléssel, ami ingyen van.