A jövő szervezeti modellje: a TEAL / Fórum
2017. 06. 15-én tartottuk közös rendezvényünket Wellbeing-Diverzitás témában a Munkáltatók Esélyegyenlőségi Fórumával közösen. A felvetett témát egy előadás segítségével jártuk körbe egy új szervezeti modell mentén /TEAL/, melyben mind a munkavállalói jóllét, mind pedig a sokszínűség maradéktalanul megjelenik. Az előadást követően arra kértük a vezetőket, hogy mondják el, hogy az ő szervezetükben, mit és hogyan alkalmaznak az elhangzottakból.
Vendégeink:
Széll Hajnalka Auchan HR Igazgató, Langmár Péter CoopLAB Igazgató, Kamarás Zsuzsanna Provident HR Igazgató, Tóth Éva, Rossmann Szervezetfejlesztési Csoportvezető, Szalay Zsolt, BP Esélyegyenlőségi Referens Toldi Zsuzsanna Aquilone Kft. Ügyvezető
Széll Hajnalka: 17 éve mióta itt vagyok folyamatosan változik a szervezet. Az mi is látjuk, hogy még az Auchanon belül is országonként változó a cégek „érettsége”. Mi is elkezdtünk itt Magyarországon alulról felfelé építkezni. Az elköteleződési felmérést követően az akciótervezés már alulról felfelé történt. Ez eléggé meglepte a kollégákat, hiszen eddig nem ez volt a gyakorlat..-„Ezek nem tudják mit akarnak!?” – hallottuk vissza a régi kollégáktól. Volt egy bizonyos értetlenség, hiszen eddig így dolgoztunk. Több irányban is elindultak a fejlesztések a munkavállalók bevonása mellett egy 4 fős fiatal vezetői csapat felelős a munkáltató márkaépítésért..
„Ahogy én látom ez egy folyamat, melyhez idő kell.”
Langmár Péter: Saját vállalkozását vezeti 2,5 éve 45 főt foglalkoztató cégben és egy Holacracy nevű szervezeti modellben működnek.
Alapvetően a cégünk működésének 2 része van:
- Hogyan kezeljük az embereket
- Hogyan toborozzuk és tartjuk meg őket egy egyedi kompenzációs csomag segítségével
Ezen a speciális, kiélezett területen, mint a technológiai ipar, ahol nincs elegendő szakember nagyon speciális ajánlatot tettek a munkavállalóknak. Tulajdonosi részesedést biztosítanak nekik és többek között ez is a magyarázata a gyors fejlődésüknek. A Teal szervezeti működésre vonatkozóan pedig rengeteg hibán keresztül jutottak el oda, hogy most már a rendszer több hasznot hoz, mint kárt okoz J Külön szakértőt foglalkoztatnak, aki segített kiépíteni és folyamatosan fejleszti a Holacracy rendszerét a cégen belül.
Kamarás Zsuzsanna: Evolúció és Értékajánlat két fontos kulcsszó, melyek mentén mi is elkezdtünk dolgozni. 2012-ben stratégiai cél volt, hogy Legjobb Munkahely legyünk. Nem volt egyszerű elmagyarázni a vezetőknek hogy ez mért fontos, de amikor megcsináltuk akkor rájöttek: ”Hogy ennek még az íze is jó! „A program és kampány kapcsán pedig elkezdtek az emberek a teljes személyiségükkel megérkezni a vállalatba és szépen kezdett átalakulni a gondolkodásuk is ezzel kapcsolatban. A belső munkavállalók meg akarták mutatni a környezetüknek, hogy ez egy jó munkahely, ami tovább tudta erősíteni a vezetést abban hogy emellett az új célok mentén kezdték el működtetni a vállalatot..
Tóth Éva: Egy szervezet és az ott lévő szokások mennyire le tudják szűkíteni a gondolkodást és a lehetőségeket. Cégünk egy német konzervatív cég és mi a HR vezető kollégával Gigler Anitával 6 éve kezdtük el ezeket belső korlátokat feszegetni. „Mi is Elégedettségi felméréssel kezdtük, majd elkezdtük ezt kiszélesíteni és mi most próbáljuk bevonni a dolgozókat a döntésekbe. Ők pedig nagy szemekkel néznek, hogy most ebből mi lesz..” Nagyon nagy kultúra váltásban vagyunk, de mi hiszünk abban, hogy ez működőképes lehet.
Egy működő cégnél ahogy nálunk is meg voltak a minták arra, mit hogyan kell tennünk, de a megváltozott munkaképességűek esetén ez nem volt meg. Emiatt tudtunk olyan dolgokat meglépni melyet más területen nem léphettünk volna meg. Új körülményeket biztosítottunk és megkérdeztük, hogy tetszik-e. Több lehetőséget biztosítottunk nekik és mivel ők több dolgot nem tehetnek meg ezért figyelembe vettük a képességeiket és az igényeiket is.
Toldi Zsuzsa: Ez a könyv az ölünkbe pottyant.. Lerakott valaki elém egy újságcikket 2015 elején, mire én ordítva kirohantam az irodából, hogy megírták végre… hisz mi is ezzel foglalkozunk évek óta itt az ernyő összefoglalja. Írtunk a szerzőnek, megkaptuk és a megadott elvek mentén kezdtünk el dolgozni.
Nálunk mindenkinek egyforma fizetése van és profitot osztjuk el egymás között teljesen transzparensen. Amit pedig a piacon látunk az az, hogy például egy bank megszünteti azt a teljesítmény értékelő rendszert amiben skáláznak és erősségek alapján kezd el dolgozni a munkavállalóival. Ennek a teljesítmény menedzsmentnek az alapja pedig a tiszta figyelem. A tisztát úgy értem, hogy szándékaiban, érzelmeiben és zavartalanságában tiszta figyelmet adok. Első körben 4 ilyen beszélgetést vártak el a vezetőktől, most ott tartanak hogy éves szinten 3-mal teljesen jól működik a dolog. A másik pedig az Önmenedzsment irányába történő elmozdulás, illetve azt, hogy nézzük a világot a FELADAT-VÁLTOZÁS-KAPCSOLAT hármasában és ezeknek egyensúlyban tartása egy jó kiinduló pont lehet, ha ebbe az irányba szeretnénk indulni.
Szalay Zsolt: Alapvetően most egy olyan piacot élünk, ahol nem a munkaadók, hanem a munkavállalók választanak ez egy jó irány, így a vállalatok rá vannak kényszerítve arra, hogyha jó képességű munkavállalókat szeretnék megtartani akkor egyszerűen muszály új irányokba menni, és ha nem vagyok jó valamiben, akkor legalább kövesem azokat akik ilyenek, mert különben le fogok maradni.
Ha nem adok a dolgozónak döntési pozíciót, ha nem vonom be őket, ha nem hozok lére dolgozói csoportokat, ha az esélyegyenlőséggel, az érzelmeikkel nem foglalkozom, már az első perctől amikor kapcsolatba kerülünk egészen a nyugdíjba vonulásig akkor el fognak menni..
Így érdemes ezekből a jó példákból tanulni. Nem kell ettől félni!